Krisen har været med til at ændre Sundolitt som virksomhed. Konkurrencekraft og effektivitet er kommet i fokus på en helt anden måde. -Vi havde det som SAS i forhold til Ryanair, siger administrerende direktør Carsten Hoeck om virksomhedens situation, da krisen kradsede. I dag tegner fremtiden igen lys.
Af Lars Søndergård, Plastindustrien
Da Carsten Hoeck blev ansat som administrerende direktør i 2007, var krisen endnu ikke i syne. Byggebranchen buldrede frem, og Sundolitt havde en investeringsramme på en halv milliard kroner, som blandt andet gik til en ny, stor fabrik i Billund. Han kunne umuligt forestille sig den ilddåb han skulle igennem i løbet af kort tid.
-Det er i dag en helt anden virksomhed end den, jeg mødte i 2007, fastslår han.
-Vi har måttet revidere både mål og strategi. Vi var nødt til at lave et turn around, for vores konkurrencekraft var ikke god nok. Vi havde det som SAS i forhold til Ryanair. Det har ikke været sjovt, men nu er det igen hverdag – bare på et andet niveau.
Krisetegn
-Vi stødte ind i krisen i fjerde kvartal 2008. Vi var godt klar over, at noget ville ske. Vi er jo leverandører til byggeriet. Vi havde dog ikke forestillet os, at nybyggeriet ville falde med næsten 80 procent. Vi blev voldsomt ramt.
Sundolitt havde ellers vænnet sig til gode tider, hvor markedet bare skreg efter produkter.
-Vores filosofi er enkel: Når der er kunder, investerer vi og udvider kapaciteten. I 2007 måtte vi importere fra vore søsterfabrikker i Sverige og Norge og byggede derfor en ny fabrik i Billund, så vi havde rigelig kapacitet i 2008.
Set i bakspejlet burde I vel ikke have bygget fabrikken?
-Selv om salget af nye boliger faldt i 2008, fortsatte vores kunder med at købe isoleringsprodukter i samme omfang som tidligere, fordi en masse byggeri allerede var bestilt og sat i gang. Vi var dog begyndt at tilpasse kapacitet og skære lidt i 2008. Vi troede ikke, det ville blive så slemt. Men vi havde en plan B – nemlig at udnytte overskydende kapacitet til at eksportere til det nordtyske marked.
Kunne I have reageret tidligere?
-Vi kom fra en tid, hvor efterspørgslen var nærmest ubegrænset, og pengene strømmede ind i byggebranchen. I Danmark havde vi en boligboble og nok af kunder, så vi var som den øvrige byggebranche blevet lidt dovne og medgangsramte. Produktiviteten var lav og nytænkningen beskeden. Den gode side af krisen er, at du får luget ud i ineffektiviteten og bliver tvunget til at tænke nyt.
Ny strategi og lavere omkostninger
En af Carsten Hoecks opgaver var at forny Sundolitts strategi. Nu måtte strategiudviklingen forceres, og den nye strategi var på plads i starten af 2009. I stedet for vækst kom den til at handle om dels kapacitetstilpasning og omkostningsreduktion, dels produkt- og forretningsudvikling. Alt med henblik på at sikre konkurrencekraften.
Allerede i begyndelsen af 2009 gik Sundolitt i gang med kapacitetstilpasningen. Medarbejdertallet blev i to runder reduceret med 40 procent, og andre omkostninger trimmet. Alt ”nice to have” blev skåret væk og kun ”need to have” blev bibeholdt, fortæller Carsten Hoeck.
-Vi gik i gang med at undersøge produktiviteten. Vi var minutiøst inde og redefinere processer og arbejdsgange. Vi forbedrede vores produktivitet op til 40 procent. Samtidig reducerede vi råvareforbruget.
Medarbejderne
Carsten Hoeck tog selv rundt på fabrikkerne for at møde medarbejderne.
-Tidligere havde vi ikke haft brug for meget information til medarbejderne. Der havde været vækst over hele linjen og bonus til medarbejderne. Nu havde vi brug for at være åbne og ærlige om situationen. Det var en mørk tid. Det er hårdt at sige farvel til så mange medarbejdere. De der blev tilbage måtte omstille sig til et højere serviceniveau. Vi indførte nye værdier og regler for, hvordan vi gerne ville opleves af vores kunder. De var jo selv pressede.
-I dag yder medarbejderne mere og viser større fleksibilitet. De har en stor forståelse for virksomhedens situation og er meget loyale. Vi har fået en ny kultur.
Sundolitt har derimod ikke lukket fabrikker, og det bliver heller ikke nødvendigt, mener Carsten Hoeck:
-Vi kommer ikke til at lukke nogen af de tre fabrikker, men vi har stor overkapacitet, så vi kører kun på et skift. På længere sigt regner vi med, at vi vil få brug for fabrikkerne på grund af strengere CO2-krav og dermed behov for yderligere isolering.
Det havde dog næppe været muligt at undgå fabrikslukninger uden kapitalstærke ejere i ryggen. Carsten Hoeck er glad for, at Brødr. Sunde er en privatejet koncern, så beslutningsvejen er kort, når der skal træffes nødvendige beslutninger hurtigt.
Vejen ud af krisen var dog ikke mindst den anden del af strategien, nemlig produkt- og forretningsudvikling. Det blev en todelt strategi, hvor første del handlede om ”eksisterende produkter til nye kunder”. Hvis markedet er for lille, må man finde nye markeder. Fabrikken i Billund kunne betjene et nyt marked i Nordtyskland.
-Vi flyttede grænsen sydpå til Elben, indledte et samarbejde med konsulatet i Hamborg og fandt en salgsmedarbejder, der talte flydende tysk og var vant til at sælge til byggemarkeder i Tyskland. Vi valgte at satse på tagisolering til erhvervsbyggeri, det vil sige udvendig EPS-isolering under tagpappet på flade tage. Selv om vore produkter er dyre at transportere, gav det et fornuftigt dækningsbidrag.
Man kan også vokse med nye produkter, altså innovation. Det blev den anden del af strategien for Sundolitt:
-Vores marked var begrænset til terrændæk. Nu brugte vi klimaudfordringen til at sætte turbo på nye produkter, som kunne reducere CO2-udledningen.
Blandt de nye produkter er Sundolitt Climate, som er en EPS-isolering til udvendig renovering af facader. Pladerne er tilsat grafit for at nedsætte varmetabet og reducere tykkelsen af isoleringspladerne. Sundolitt udviklede også et nyt funderingssystem som supplement til de velkendte terrændæk. Det er muligt at lægge isoleringsplader og de nye EPS-sokler direkte på et stabilt lag grus, hvorefter man kan støbe terrændæk og fundament til det nye hus i en arbejdsgang.
Konkurrenter angriber
Omsætningen faldt med 25-30 procent i 2009, men Sundolitt fastholdt den samme bundlinje i 2009 som i 2008. Der var stadig sorte tal. Carsten Hoeck troede, at han var ude af krisen. Men der tog han fejl. Byggemarkedet rettede sig ikke i 2010, og samtidig angreb udenlandske konkurrenter med lavere salgspriser.
-EPS er et commodity-produkt. Du kan ikke sælge til en højere pris end konkurrenterne. Vi var nødt til at forsvare vores markedsposition. Dette medførte endnu en sparerunde i begyndelsen af 2010, hvor vi skar yderligere ned på antallet af funktionærer. I 2011 har jeg lagt en lille vækst i byggeriet og i isoleringstykkelsen ind i mit budget. Indtil videre har markedet dog samme omfang som i 2010. Danskerne sparer stadig, og der er 80.000 boliger til salg.
Han havde gerne set en hjælpsom hånd fra politisk side:
-Der er ikke kommet gang i energirenoveringer i den eksisterende boligmasse. Regeringens tilskud til energibesparelser har været alt for bureaukratisk, og der er heller ikke igangsat renoveringer i offentlige bygninger. I stedet for energibesparelser har man satset på vindmøller.
Alligevel tror direktøren på fremtiden:
-Vi har en sund og konkurrencekraftig drift, vores strategi virker, og vi tjener igen penge, så vi får en tilfredsstillende indtjening i 2011. Vi har tilpasset os det lave byggeri, men vi er klar til at udnytte de store muligheder med øgede krav til byggeisolering, for vi har nye produkter og uanet kapacitet.